Modele de pilotage integral

Description générale

Le Pilotage Intégral et Intégré est un cadre de référence pour la direction d'une organisation, qui lui permet de gérer et d'améliorer sur tous les plans son niveau de performance.

Le Pilotage Intégral et Intégré apporte une vision totale -intégrale- à toutes les questions essentielles auxquelles la direction doit répondre pour piloter la performance de l'organisme.

Le Pilotage Intégral et Intégré fournit les méthodes, les systèmes et les techniques de management requis pour garder sous contrôle les résultats tant opérationnels que financiers. Le Pilotage Intégral intègre et organise la cohérence mutuelle interne de tous ces aspects du management.

Le Pilotage Intégral et Intégré est axé sur les cinq perspectives essentielles dont se préoccupe tout dirigeant. Le Pilotage Intégral et Intégré vise à harmoniser tous ces aspects de sorte que la POLITIQUE choisie (buts et stratégie) et le BUDGET concordent, et qu'ils puissent être suivis et adaptés de manière simple (contrôle). “CONTROL” est sciemment mentionné en anglais afin de mettre l'accent sur le "pilotage d'une organisation vers un but déterminé".

La POLITIQUE, le BUDGET et le "CONTROLE" ne peuvent être traduits en termes d'un CONTRAT par la direction, que lorsque ceux-ci concordent mutuellement.

Politique

Sur le plan de la détermination d’une POLITIQUE, les questions suivantes sont essentielles :

* Quels objectifs devons-nous atteindre en tant qu'organisation? Quelle est notre raison d'être?

* Quelle est la manière la plus adaptée pour atteindre ces objectifs, ou en d'autres termes, quelle stratégie proposons-nous aux autorités? Ceci suppose que l'on propose différentes stratégies avec chaque fois les avantages, les inconvénients, les risques et le coût.

* En outre, un plan d'implémentation doit également être défini. Compte tenu de toutes les missions qui sont confiées à l'administration et des problèmes auxquels elle est confrontée, comment s'assurer que la stratégie soit réalisée et les objectifs atteints?

Control

Sur le plan du CONTROLE, l'implémentation de la stratégie et le budget doivent faire l'objet d'un suivi.

Le CONTROLE implique de pouvoir retrouver dans la kyrielle d'indicateurs possibles, des informations fiables et abordables financièrement.

Le CONTROLE signifie aussi qu'il faut également travailler à la mesure des risques. En effet, ceux-ci doivent être détectés à temps et évalués quant à leur gravité et à leur probabilité, afin d'être en mesure de prendre les mesures adéquates.

Budget

Sur le plan BUDGETAIRE, les éléments suivants doivent être pris en compte :

* Existe-t-il un lien clair et transparent entre les objectifs, l'output et les moyens de l'organisation? A-t-on identifié les risques si les moyens supplémentaires attendus ne sont pas attribués?

* Le budget est-il bien géré? Cherche-t-on à augmenter l'efficience dans l'organisme? Les adjudications et la consommation du budget sont-elles sous contrôle?

Contrat

Sur le plan des CONTRATS, il y a lieu de réfléchir à la manière de traduire les éléments précités (politique, budget et contrôle) dans un contrat de gestion ou un mandat individuel.

Un tel contrat n'est pas seulement un contrat pour l'organisme dans son ensemble ou pour le haut fonctionnaire, mais se traduit également à tous les niveaux de management inférieurs, et finalement s'adresse même à chaque fonctionnaire au niveau individuel.

Change Management

Dans la plupart des organismes, les éléments (POLITIQUE, BUDGET, CONTROLE et CONTRAT) ne concordent pas correctement. Par exemple, le budget est établi chaque année de façon linéaire, et le lien avec les plans de politique n'est pas toujours clair. Les systèmes qui assurent le suivi de l'organisation, utilisent d'autres définitions que celles qui sont reprises dans le système budgétaire, etc.

Veiller à cette harmonisation demande les changements requis. Faire en sorte que l'organisme fonctionne de manière plus performante (plus ciblée, plus efficace, avec davantage de qualité ou d'efficience) requiert également des changements. C'est pourquoi la GESTION DU CHANGEMENT constitue la pièce maîtresse du modèle en matière de Pilotage Intégral.

Déterminer Mission - Vision

Analyse environnementale

Analyse qui peut être fractionnée en analyse environnementale interne et externe et qui comporte entre autres les parties suivantes :
- Bench marking, études de marché, enquêtes, etc.
- Analyse de risque
- Analyse SWOT
- Etc.

Modèle diagnostic

Ce modèle diagnositic a été développé par Delta i en 2004.

Ce modèle à été testé sous la direction du Prof. Dr. Aime Heene (Université de Gand) et de Dr. Dominique Van Ryckeghem chez neuf organisations/administrations , toutes issues du secteur public.
Leur fonctionnement interne a dès lors subi un audit du point de vue “performance”. Les expériences avec la pratique ont également mené à reconsidérer et à affiner le modèle en lui-même.


Aujourd’hui le modèle validé constitue l’outil diagnostic de Delta i. Il permet de développer une vue claire sur la performance dans une administration.

Business Process Reengineering

Il est toujours possible, moyennant des adaptations mineures, d’améliorer un processus existant. Dans certains cas, cependant, cela ne suffit plus pour atteindre les objectifs visés et il peut alors s’avérer nécessaire de repenser entièrement le processus. C’est ce que l’on appelle la reconfiguration des processus métier.

Le principe est de repenser entièrement le processus et de créer ainsi les conditions favorables à la réalisation d’un grand pas en avant ou d’une avancée importante. Une fois le processus reconfiguré mis en oeuvre, rien n’empêche de chercher des moyens, par des améliorations progressives, de l’optimiser encore davantage.

Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard est un outil de management (et donc pas seulement un instrument de mesure) qui permet aux organisations de préciser leur vision et leur stratégie et de traduire celles-ci en actions.

Le Balanced Scorecard est un système de gestion des prestations basé sur l’utilisation de tableaux de bord.
C’est une technique visant à piloter une organisation de plusieurs points de vue stratégiques, à l’aide d’indicateurs.
On recherche un équilibre entre divers domaines, d’où l’appellation “système de mesure équilibré”.
Les quatre domaines classiques du BSC sont les résultats, les consommateurs de services/les clients, le fonctionnement interne (processus organisationnels) et enfin l’innovation et la capacité d’apprentissage de l’organisation.
Pour chacun de ces domaines, on établit des normes critiques, qui font l’objet d’un suivi périodique.
Le modèle souligne l’importance d’un équilibre entre les objectifs à court et à long terme, la stabilité et le changement.

Le BSC est également utilisé comme instrument de communication pour les dirigeants afin d’informer le personnel et les parties prenantes des progrès de réalisation du plan stratégique.

Maîtrise de l'organisation - Contrôle Interne

Grâce à une gestion de l'organisation, une organisation se donne les moyens de réaliser ses objectifs et l'on peut considérer comme raisonnablement certain que ces objectifs seront réellement atteints.

La gestion de l'organisation comprend la manière dont une organisation détermine ses objectifs, dont elle s'organise pour réaliser ces objectifs dans le respect de l'efficience, l'efficacité, l'éthique et la qualité, pour en assurer le suivi et les réorienter à temps si nécessaire, tout en rendant compte de ses activités aux parties intéressées.

Le contrôle interne ou la gestion de l'organisation ne sont pas des notions nouvelles.  Chacun y est confronté quotidiennement, même s'il n'en est pas toujours conscient.  Le système de contrôle interne existant doit être explicité, documenté et affiné. 

Documenter les mesures en matière de gestion de l'organisation n'est pas un but en soi, mais bien un outil permettant à l'organisation de s'assurer du fait que toutes les mesures de gestion nécessaires ont été prises.

Cycle de gestion

Le cycle de gestion est le processus continu et systématique de planification, d’exécution, d'évaluation et d’adaptation de l’engagement des moyens et de l'exécution des processus.

Le cycle de gestion se déroule comme suit :
1. la détermination des objectifs et des moyens à engager (plan), 
2. la réalisation du travail selon un procédé (do), 
3. le monitoring (suivi) régulier, le plus souvent mensuel, du travail qui est réalisé et la comparaison de celui-ci avec les objectifs qui ont été fixés (check) 
4. et lorsque les objectifs ne sont pas atteints, des actions d’amélioration sont mises en route (act). 

Un cycle de gestion est d’habitude d’une durée d’un an ou de la période pendant laquelle un plan opérationnel est en vigueur.
Il se termine par une évaluation approfondie des objectifs et du plan opérationnel, ainsi que par l’établissement du plan de travail (le cas échéant).
Les objectifs peuvent être adaptés et, ensemble avec de nouveaux objectifs, lancent le début d’un nouveau cycle de gestion.

Common Assessment Framework CAF

Le Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques (CAF) est un outil de management par la qualité totale inspiré du modèle d’excellence de la Fondation européenne pour la gestion par la qualité (EFQM).
Il repose sur l’idée que les résultats des performances-clés, les résultats auprès des citoyens/clients, du personnel et de la société peuvent tendre à l’excellence grâce à la capacité de l’encadrement à donner une impulsion en matière de stratégie et de planification, de ressources humaines, de partenariats et ressources, et de processus.
Le CAF évalue l’organisation sous différents angles, adoptant ainsi une approche globale dans l’analyse des performances de l’organisation.


Un certain nombre d’éléments ont été mis en place pour atteindre ces objectifs : la structure en 9 critères et 28 sous-critères avec des exemples, les supports d’évaluation des facteurs et des résultats, le guide d’accompagnement pour l’application du CAF, les actions d’amélioration et les projets d’apprentissage par échange d’expériences,

Le CAF a été développé pour les services publics européens qui souhaitent améliorer leur fonctionnement par l’introduction de la gestion de la qualité. L’autoévaluation leur permet d’identifier leurs points forts et de savoir dans quels domaines ils doivent s’améliorer. Une application périodique du CAF (par exemple tous les 2 ans) permet d’obtenir à terme un aperçu des progrès enregistrés et ce, pour tous les membres de l’organisation. Le modèle CAF est aussi un levier simplifié vers le modèle EFQM.


Le CAF a été conçu pour être utilisé dans tous les domaines du secteur public, qu’il s’agisse d’organisations publiques de niveau national/fédéral, régional et local. Il peut également être utilisé dans une large gamme de circonstances, par exemple en tant que partie d’un programme de réforme systématique ou comme base pour des efforts d’amélioration ciblés dans des organisations de service public. Dans certains cas, notamment dans les très grandes structures, une auto-évaluation peut aussi être entreprise dans une partie de l’organisation, un service ou un département, par exemple.
Personnalisation de l’outil

Audit

L'audit est une fonction d'appréciation indépendante pour examiner et évaluer les activités et les résultats d'une organisation. Les audits les plus appliqués sont les suivants :  l'audit financier, l'audit opérationnel, l'audit ICT, l'audit de conformité et l'audit de management.

On peut distinguer deux niveaux d'audit de contrôle des activités :

• - l'audit interne effectué par une unité indépendante au sein de l'organisation. Il doit entre autres examiner l'efficacité du management interne de l'organisation.
• - l'audit externe exécuté par un organe indépendant en dehors de l'organisation. (Dans le secteur public, l'exécution de l'audit financier externe relève souvent de la compétence de la Cour des Comptes)

EFQM

Outil de management par la qualité totale.

EFQM = European Foundation for Quality Mangement. 
Cette organisation a été fondée en 1988 par 14 entreprises de l'Europe occidentale afin de consolider la position des entreprises européennes sur le marché mondial, en stimulant la qualité globale. EFQM est formellement reconnu par la Commission européenne.

Un élément important dans l'approche EFQM est le fait de promouvoir l'auto-évaluation, un processus qui permet à l'organisation de déterminer de manière claire, ses points forts et ses points à améliorer. Le modèle EFQM est élaboré à partir de 9 critères – subdivisés en facteurs et résultats - qui englobent les aspects importants du fonctionnement d'une organisation. Le CAF en est fortement inspiré. De ce fait, le CAF est reconnu par l'EFQM comme niveau de base pour le secteur public. En 1996, une version EFQM adaptée est parue pour le secteur public

Comptabilité analytique

Nous vous présentons une comptabilité analytique qui permet d'imputer les coûts dans les différents départements de votre organisation, et au niveau des services et des produits qu'ils fournissent.

Budgétisation fondée sur les résultats

Un instrument qui indique clairement quels choix stratégiques (output à prester) sont faits et quelles implications ces choix ont sur le plan des moyens et des ressources humaines. Une budgétisation fondée sur les résultats montre également l'équilibre entre les projets d'amélioration et l'exécution correcte des tâches -clés. Une budgétisation fondée sur les résultats doit montrer le lien entre les prestations et les objectifs stratégiques et opérationnels.

Gestion de portfolio de projets & Gestion de projets

Gestion de portfolio de projets:
Le processus au sein de l'organisation qui fait en sorte que les bons projets sont sélectionnés, liés aux objectifs stratégiques que l'organisation souhaite atteindre et compte tenu des moyens disponibles.


Gestion de projets:
La planification quotidienne et le contrôle du projet par le project manager. La motivation de chaque personne impliquée dans le projet relève également de cette gestion, en vue d'atteindre les objectifs du projet dans le délai fixé, avec les moyens fixés et avec la qualité fixée

Coaching

Coaching individuel: Le coaching individuel est une forme de développement qui est utilisée de plus en plus fréquemment par nos clients.
 
Alors qu’avant cette formule était réservée aux « lucky few » nous travaillons à présent à tous les niveaux d’une organisation.
 
Et ceci non seulement pour apporter des compétences spécifiques mais également pour aider les personnes concernées à surmonter les blocages qui empêchent un bon fonctionnement. Ceci par exemple lorsque les personnes sont confrontées au fait qu’elles manquent d’empathie, qu’elles n’osent pas prendre des décisions difficiles, qu’elles ont du mal à déléguer, qu’elles ne sont pas assez assertives ou, au contraire, trop autoritaires, qu’elles se mettent trop vite en colère etc…
 
Dans « l’offre de coaching » vous trouverez de plus amples informations sur les différentes formes de coaching ainsi que sur la méthodologie au niveau pratique.
 
Dans les « descriptions de cas » vous lirez quelles techniques que nous utilisons lorsque le simple apprentissage d’une compétence (comment dois-je faire?) ne suffit plus.

Plus d'informations?
http://perco.be/fr/coaching/

PerCo: Formations Leaderschip

Leadership

Les leaders sont les premiers à vouloir faire bouger les autres au travail que ce soit pour eux ou pour l’organisation. En fait, il n’existe pas de Leaders nés.
 
Au mieux, la configuration génétique peut aider à développer plus aisément les aptitudes nécessaires au Leadership.
 
Il s’agit donc d’apprendre le leadership.
 
Un grand nombre d’études indépendantes ont montré que la manière dont le Leadership est donné, ( le style de leadership) a un impact aussi bien sur la culture d’entreprise, l’atmosphère de groupe, la santé de l’individu et des autres, mais, surtout, sur les résultats financiers de l’entreprise!