Performantie

Klik op de delen van het diagram voor meer info

Performantie is een zeer breed gegeven dat noodzakelijkerwijze in zijn geheel dient aangepakt te worden. Zo heeft het geen zin om hard te sleutelen aan de performantie op persoonlijk vlak als de omgeving waarin het individu zich moet bewegen deze notie niet verder uitdraagt over alle aspecten van de werking van de organisatie.

Toen Delta i in 1994 werd opgericht, hadden we ons gespecialiseerd in “operationele performantie”. Via een evenwichtige (gebalanceerde) set van indicatoren werd getracht om het gedrag van medewerkers te sturen in de richting van de gewenste normering van de indicatoren. Door aldus het “sturen” van medewerkers om een organische en evenwichtige manier aan te pakken, werd getracht om de operationele werking van overheidsorganisaties performanter te maken.

Dit lukte maar deels omdat andere aspecten van performantie ontbraken. Zo wordt vandaag performantie zeer breed ingevuld en trachten we onze klanten ervan te overtuigen om op een geïntegreerde manier te werken.

Performantie is een zaak van iedereen: zowel van de regeringen, de top van iedere organisatie, het middenmanagement en alle medewerkers. In de beoordeling van de mate waarin een organisatie als “performant” kan worden omschreven, moeten dan ook alle invullingen van het woord aan bod komen. Daarvoor heeft Delta i in samenwerking met de Faculteit Bedrijfsbeheer van UGent een model ontwikkeld om in enkele dagen - via een bevraging op alle niveaus - een scanning te kunnen uitvoeren en een score te geven over de mate van maturiteit van het performantiegegeven in een organisatie. Deze scores worden gebruikt om een veranderingsplan op te stellen dat – althans in grote organisaties – zich uitstrekt over meerdere jaren.

Omgevingsanalyse

Voorafgaand aan het bepalen of aanpassen van de strategie van een organisatie wordt een interne en/of externe omgevingsanalyse gemaakt. Dit behelst onder meer de volgende onderdelen:

- Benchmarking, marktstudies, enquêtes, etc.

- Risicoanalyse

- SWOT-analyse

- Andere

Diagnosemodel

Delta i heeft in 2004 een specifiek diagnosemodel voor performantiebeheer ontwikkeld. Dit model werd onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene (UGent - Faculteit Economie en Bedrijfskunde) en Dr. Dominique Van Rijckeghem getoetst bij verschillende overheidsdiensten. Het model werd vervolgens - vanuit de ervaringen met de praktijk - opnieuw bekeken en bijgewerkt. Ondertussen werd het reeds toegepast bij verschillende overheidsdiensten.

In een eerste fase beschrijft het model de organisatie door middel van documentenstudie en interviews. In een tweede fase worden de elementen uit de eerste fase geanalyseerd en geïnterpreteerd. De analyse gaat in op de sterke punten van de organisatie, de verbeterpunten en de mogelijke pistes tot bijsturing. Vervolgens kan een specifieke methodologie op maat opgemaakt worden voor de betrokken overheidsorganisatie om de performantie te verbeteren of aan te passen waar nodig.

Business Process Reengineering - BPR

Bestaande processen kunnen steeds verbeterd worden door middel van kleine aanpassingen. In bepaalde gevallen is die aanpak niet langer geschikt om de doelstellingen te bereiken en kan het nodig zijn het hele proces te herzien. Die aanpak wordt BPR (Business Process Re-engineering) genoemd.

Het idee achter BPR is het volledig herzien van het proces, wat mogelijkheden creëert om een grote sprong voorwaarts te maken of een belangrijke doorbraak te verwezenlijken. Zodra dat nieuwe proces geïmplementeerd is, kan de organisatie zich opnieuw toeleggen op het zoeken naar manieren om graduele verbeteringen door te voeren en het proces verder optimaliseren.

Balanced Scorecard - BSC

De Balanced Scorecard (BSC) is het instrument bij uitstek om na te gaan of de strategische intenties van een organisatie in de praktijk worden gerealiseerd.

Eenmaal het beleid (missie - visie - strategie) in kaart is gebracht en deze is vertaald in strategische en operationele doelstellingen ontstaat automatisch de behoefte om deze op te volgen. De Balanced Scorecard is hier het geschikte instrument dat toelaat op korte termijn zicht te krijgen op de stand van zaken binnen de organisatie.

De BSC is een meet– en sturingsinstrument dat de prestaties van de organisatie meet en nagaat in welke mate de vooropgestelde doelstellingen al dan niet werden behaald. Zo nodig worden corrigerende acties ondernomen om ervoor te zorgen dat de doelstellingen alsnog worden bereikt.

De BSC is een instrument dat het kijken naar alle bestaande meetpunten en sturingsgegevens harmoniseert en synthetiseert door te focussen op een evenwicht tussen indicatoren in vier perspectieven: Resultaten – Klant/Kwaliteit – Processen – Innovatie.

De BSC is een sturingsinstrument voor allen met een managementverantwoordelijkheid in lijndiensten en in ondersteunde diensten dat de nadruk verlegt van de evaluatie van het brute cijfer naar de dialoog omtrent de actie. Niet zozeer de score binnen de bestaande meet- en stuurgegevens is belangrijk, maar wel de actie die volgt op het signaal dat door de verschillende bestaande meetpunten wordt gegeven.

Organisatiebeheersing - Interne Controle

Organisatiebeheersing zorgt ervoor dat een organisatie afgestemd is op het behalen van haar doelstellingen en biedt een redelijke zekerheid dat die doelstellingen ook werkelijk worden bereikt.

Organisatiebeheersing omvat de wijze waarop een organisatie haar doelstellingen bepaalt, hoe zij zich organiseert om die doelstellingen op een efficiënte, effectieve, ethische en kwaliteitsvolle manier tot stand te brengen, op te volgen en tijdig bij te sturen waar nodig en hoe zij verantwoording aflegt aan haar belanghebbenden.

Interne controle of organisatiebeheersing is niet nieuw. Iedereen is er dagdagelijks mee bezig, ook al is dat niet altijd bewust. Het is raadzaam om de organisatiebeheersing te expliciteren, te documenteren en te verfijnen waar nodig.

Het documenteren van maatregelen inzake organisatiebeheersing is geen doel op zich, maar een hulpmiddel voor de organisatie om zich ervan te verzekeren dat alle nodige beheersmaatregelen genomen zijn, om nieuwe mensen op te leiden, om op terug te vallen wanneer iets fout gaat, enzovoort.

Beheerscyclus

De beheerscyclus is het continue en systematische proces van planning, uitvoering, evaluatie en bijsturing van de inzet van de middelen en de uitvoering van de processen.

De beheerscyclus verloopt als volgt:

1. Het bepalen van de doelstellingen en de in te zetten middelen (plan),
2. het verrichten van het werk volgens een bepaalde werkwijze (do),
3. het regelmatig, meestal maandelijks, monitoren (opvolgen) van het verrichte werk en het vergelijken ervan met de doelstellingen die werden vastgelegd (check),
4. en wanneer de doelstellingen niet worden bereikt, worden verbeteringsacties opgestart (act).

Een beheerscyclus duurt gewoonlijk een jaar of zolang een operationeel plan van kracht is. Hij eindigt met een grondige evaluatie van de doelstellingen en het operationeel plan, alsook (in voorkomend geval) met het opstellen van het werkplan.

De doelstellingen kunnen worden bijgestuurd en vormen - samen met nieuwe doelstellingen - het begin van een nieuwe beheerscyclus.

Common Assessment Framework - CAF

Het CAF-model (Common Assessment Framework) is een generiek Europees zelfevaluatiekader dat rekening houdt met de specifieke eigenschappen van de overheidssector.

Het is een instrument voor totale kwaliteitszorg, geïnspireerd op het Excellence Model van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en buitengewone resultaten behaalt bij de burger/klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerships, de middelen en de processen aanstuurt.

Om die doelstellingen te ondersteunen werden een aantal instrumenten ontwikkeld: een structuur met 9 criteria, 28 subcriteria, een scoringssysteem en richtlijnen.

Dankzij de zelfevaluatie worden de sterke punten van de organisatie duidelijk en weet men aan welke zwakke punten men moet werken. Door het CAF periodiek toe te passen (bijvoorbeeld om de twee jaar) krijgt men op termijn een overzicht van de vooruitgang die men gemaakt heeft, en dit voor alle delen van de organisatie. Het CAF-model is tevens ook een vereenvoudigde opstap naar het EFQM-model.

Het CAF is ontwikkeld voor alle onderdelen van de publieke sector en is toepasbaar in overheidsdiensten op nationaal of federaal, regionaal en lokaal niveau. Het CAF kan gebruikt worden in verschillende omstandigheden, bijvoorbeeld als onderdeel van een systematisch verbeterprogramma of als basis om doelstellingen vast te leggen voor verbeteracties in specifieke overheidsorganisaties. In sommige gevallen - en in het bijzonder in zeer grote organisaties - kan een zelfevaluatie worden uitgevoerd in een deel van de organisatie, bijvoorbeeld in een bepaald departement, een bepaalde afdeling of een bepaalde dienst.

Audit

Een audit is een onafhankelijke beoordelingsfunctie om de activiteiten en de resultaten van een organisatie te onderzoeken en te evalueren. De meest toegepaste audits zijn: de financiële audit, de operationele audit, de ICT audit, de conformiteitsaudit en de managementaudit.

Er kunnen twee niveaus van audit controle activiteiten worden onderscheiden:

- De interne audit door een onafhankelijke eenheid binnen de organisatie. Zij moet o.a. de doeltreffendheid van het interne management van de organisatie onderzoeken.

- De externe audit uitgevoerd door een onafhankelijk orgaan buiten de organisatie. In de publieke sector behoort de uitvoering van de externe financiële audit vaak tot de bevoegdheid van het Rekenhof.

EFQM

Een instrument voor totale kwaliteitszorg. EFQM staat voor “European Foundation for Quality Management”. Deze organisatie werd in 1988 opgericht door 14 West-Europese ondernemingen om de positie van de Europese ondernemingen op de wereldmarkt te verstevigen door het stimuleren van de totale kwaliteit. EFQM is formeel erkend door de Europese Commissie.

Een belangrijk element in de EFQM-benadering is het bevorderen van de zelfevaluatie: een proces dat de organisatie toelaat op heldere wijze haar sterke en haar verbeteringspunten te bepalen. Het EFQM-model is opgebouwd uit 9 criteria – onderverdeeld in factoren en resultaten – die de belangrijke aspecten van het functioneren van een organisatie omvatten. Het CAF is hier sterk op geïnspireerd. Hierdoor wordt het CAF door EFQM erkend als het instapniveau voor de overheidssector. In 1996 verscheen een aangepaste EFQM-versie voor de overheidssector.

Begeleiding analytische boekhouding

Door de invoering van een analytische boekhouding kan een organisatie de verschillende kostensoorten toewijzen aan kostenplaatsen en kostendragers. Op die manier krijgt men een duidelijker beeld op de kosten per activiteit. De analytische boekhouding is een essentieel instrument bij het voeren van een prestatiebegroting.

Begeleiding prestatiebegroting

In een prestatiebegroting wordt duidelijk welke beleidskeuzen (te presteren output) gemaakt worden en welke implicaties die keuzen hebben op het vlak van middelen en mensen. Een prestatiebegroting maakt tevens het evenwicht zichtbaar tussen de verbeteringsprojecten en de correcte uitvoering van de kerntaken. Een prestatiebegroting moet de samenhang van de prestaties met de strategische en operationele doelstellingen aangeven.

Portfoliomanagement en Projectmanagement

Portfoliomanagement is het proces binnen de organisatie dat ervoor zorgt dat de juiste projecten geselecteerd worden, gekoppeld aan de strategische doelstellingen die de organisatie wenst te bereiken en rekening houdend met de beschikbare middelen.

Projectmanagement is de dagelijkse planning en beheersing van het project door de projectmanager. Hieronder valt ook de motivatie van iedereen die betrokken is bij het project, met het doel de projectdoelstellingen binnen de gestelde tijd, kosten en kwaliteit te bereiken.

Coaching

Individuele Coaching is een ontwikkelingsvorm die steeds vaker wordt ingezet door onze klanten.

Coaching kan ingezet worden voor het bijsturen van gedrag (bv. resultaatsgericht en empathisch leidinggeven, coaching vaardigheden, ontwikkelen van assertiviteit, doelgericht en effectief communiceren..), het overwinnen van angst, het beheersen van boosheid, etc.

Nochtans kan coaching ook zeer succesvol ingezet worden voor het ontwikkelen van potentieel (bv. na assessment).

Waar dit vroeger enkel voor de ‘lucky few’ was werken wij tegenwoordig op alle niveaus in een organisatie.

Niet alleen om specifieke vaardigheden aan te leren maar ook om mensen te helpen blokkades op te lossen die goed functioneren in de weg staan. Bijvoorbeeld wanneer ze te kampen hebben met gebrek aan empathie, niet durven moedige beslissingen nemen, niet durven delegeren, niet assertief genoeg zijn of juist te autoritair, snel boos worden..

Leiderschapstrainingen

Leiderschap en management

Leiders zijn in de eerste mensen die ervan houden om anderen te bewegen om voor hen en de organisatie te werken. Geboren leiders bestaan echter niet.

Hoogstens kan genetische aanleg helpen om de vaardigheden nodig voor leiderschap sneller en vlotter te verwerven.

Je kunt leiderschap dus leren.

Heel wat onafhankelijk onderzoek toont aan dat de manier waarop leiding wordt gegeven (de stijl) zowel impact heeft op de bedrijfscultuur, de groepssfeer, op de gezondheid van zichzelf en medewerkers, en bovenal, rechtstreeks inwerkt op het financiële resultaat!

Er bestaan heel wat verschillende technieken inzake overheidsmanagement. Hoe kunnen we, als overheidsdienst, al die verschillende technieken binnen ons eigen functioneren situeren?

Delta i heeft het Model Integraal Sturen ontwikkeld. Met dat model zijn we in staat de verschillende technieken ten opzichte van elkaar te situeren, maar belangrijker nog, te vertalen naar de specificiteit van de overheid. Samen met u kunnen we een diagnose stellen om te bepalen waarmee u best begint en om daarna een traject uit te tekenen.

Bij het bebruik van de managementtechnieken stellen we vast dat er een kloof bestaat tussen het management en de medewerkers op de werkvloer. Hoe kan dit verholpen worden?

Delta i is zich daar goed van bewust. Hierbij is de gevolgde aanpak een kritieke succesfactor. Bij het implementeren van de managementtechnieken zorgen we er altijd voor om voldoende betrokkenheid en dialoog te creëeren. Luisteren is ook uiterst belangrijk!

Is de administratieve werklast gepaard gaande met het implementeren van Balanced Scorecards en andere beheerssystemen niet te groot?

De ontwikkeling van een boordtabelsysteem vraagt eigenlijk maar een beperkte inspanning. Na enkele workshops zal de gekozen entiteit over haar eigen boordtabel beschikken, en dit ongeacht haar ontwikkelingsniveau.
Het verzamelen van de gegevens kost inderdaad enige tijd. Die tijd is afhankelijk van de aard van de beschikbare informatie. Indien de informatie op geautomatiseerde wijze beschikbaar is, is het uiteraard geen probleem. Indien dit pas het geval kan zijn na enige (technische) ontwikkelingen, wordt er best met de metingen eventjes gewacht. Indien de informatie op manuele basis beschikbaar is, moet de organisatie uitmaken of de baten groter zijn dan de kosten.

Hebben al die managementtechnieken en -projecten wel een meerwaarde? We hebben al zoveel moeilijkheden om ons gewoon werk te realiseren.

De druk op overheidsdiensten wordt alsmaar groter, terwijl de middelen alsmaar schaarser worden. De finaliteit van de managementtechnieken is niet om de administratieve werklast te verhogen, maar wel om instrumenten aan te reiken die de overheidsdienst in staat zullen stellen om te tonen wat hij goed doet, maar ook om aan te tonen welke moeilijkheden hij in zijn functioneren ondervindt. Via die managementtools zal het management een geobjectiveerde discussie enerzijds met de voogdij en anderzijds met zijn medewerkers kunnen voeren, teneinde werkbare oplossingen te kunnen vinden.

Moet men over een degelijke management(voor)kennis beschikken om aan die projecten inzake managementtechnieken binnen de overheid deel te nemen?

Neen. In de meeste gevallen stellen we voor om met een opleiding te beginnen. Op die manier zorgen we ervoor dat iedereen dezelfde taal spreekt. Na het project, besteden we ook tijd aan de overdracht van de expertise.

Hoe kunnen we garanderen dat de geïmplementeerde systemen niet verwateren?

Een succesvolle implementatie van de projecten wordt vooreerst gegarandeerd door een degelijke functionele ontwikkeling (pragmatisme, draagvlak, voldoende specifiek..)
De wil van de top van de organisatie op met de geïmplementeerde instrumenten te (blijven) werken is een cruciaal aspect. Met andere woorden moeten er acties op basis van de geïmplementeerde managementsystemen komen.
Bij het afronden van de functionele ontwikkeling is de taak van de projectleider zeker niet ten einde. Integendeel, die persoon zal altijd de nodige inspanningen moeten leveren zodat de systemen operationeel blijven (bij aanvang van alle projecten moet er wel veel aandacht worden besteed aan de keuze van de projectleider. Dit aspect lijkt evident te zijn, maar niets is minder waar).
Het geïmplementeerde systeem moet mee met de organisatie evolueren.